ERP顾问也不能一意孤行

admin 2019-12-16
风险是在实施过程中出现的,不是所有的风险都有很明显的判断,风险都有一个从量变到质变的过程,这就需要项目经理有一定的风险判断能力。因为对一个企业来讲,实施ERP是一个全新的事物,ERP不仅仅是一个系统软件,而且在管理上是一个重大变化,项目经理需要对这个企业进行全面了解,例如这个企业的文化,执行力,关键领导和岗位,甲方人员的配合与否等等。人是活的,软件是固化的,软件最终要靠人去用,ERP系统外的因素对项目的顺利实施影响很大。如果企业出现一些抵制情绪的人员,这类人有一个很明显的特点,就是最喜欢说与项目无关的话,专挑项目组的毛病,不执行项目任务,不做实事,喜欢推责任,而且会把问题无限放大,会导致你的项目很难开展下去。针对这样的情况,项目经理首先要能布局,在布局前,要先了解这类人的情况,例如,他直接领导态度如何,了不了解这个情况,怕不怕直接领导,做事能力如何等等,有了解才能做针对性地处理,要以静制动,不配合做事情或做不好,项目经理就要造势,造势的方法很多,例如每周会议上要说,让其他的人都看到问题在哪里,要特别强调对项目其它工作的影响,邮件抄送领导或执行奖罚通报等措施。做任何事情都要讲究策略,布局就是为了造势,只要势一起,功到自然成。

顾问也不能一意孤行,要听取多方面的意见,对意见和建议要加上自己的判断,一定要从业务和专业性的角度来分析问题。不要认为这样也行,那样也可以,正确的意见要合理吸收,取其精华,去其糟粕,做决定时要展现顾问的气势,做到言必行,行必果,一个项目的需求控制点还是在顾问。

ERP项目风险的预期结果具有很大的不确定性,但是对于项目经理来讲,要具备识别风险、衡量风险、管理风险的能力。何时写风险评估报告,风险报告如何写,都有很大的技巧和方法,写项目风险报告有两点一定要注意,首先,风险描述要清晰,其次,风险导致的后果一定要列示清楚,不要说可能的字眼。例如,有个企业由于购买服务器推迟二个星期,后续安装,调试,培训都受到影响,顾问公司的风险报告中这样说,由于推迟购买服务器有可能推迟后面的项目计划,客户方看到这个风险报告后,回复说,这只是个可能,你加班这个可能性就不存在了,本来是个风险报告,会导致实施成本增加,由于有词不当,变成你自己去处理。

ERP系统上线后,要建立相关的ERP系统管理制度,以关键用户为主,顾问为辅的原则解决上线后出现的问题,对出现的问题作记录和跟踪,顾问做好知识转移的工作,经过一段时期的平稳运行,顾问公司逐步地撤离项目组。
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