三分论的尴尬致国内企业ERP成功率走低

admin 2020-02-01

谈起ERP(企业资源计划),它在国内“流行”已不是一两年时间了,并成为企业信息化过程中的“必修课”。

但谈到“上ERP”,国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具,能为企业的发展提供动力;而与此同时,企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。

有调查显示,国内企业ERP用户中,实施成功率不足50%。曾有人提出了ERP的“三分论”,即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’,无力发展。”专家如是说。

同样,ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败,或在实践中效果不理想的原因也是多种多样,有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。

失利原因之一:企业管理基础过于薄弱

案例1:王经理是一家家具制造企业的老总。几年来,王经理的公司虽然规模上没有迅速增长,但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑,加上管理机制又相对比较灵活,业务开展得却是红红火火,甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来,希望与王经理的公司洽谈合作。

这样的机会,王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远,管理水平也不在一个档次,这对于日后业务的进一步拓展,肯定有弊无利的。于是,本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。

可是经过几家服务供应商的咨询,大家都认为王经理的公司业务过于灵活,采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式,这样,ERP的功能设计就很难成型。

急于改变公司面貌的王经理,这时候根本听不进这些意见,坚决地拍了板,ERP项目不久后便启动了。

看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序,王经理喜上眉梢。可好景不长,ERP上线不到一个月,各种各样的问题便接踵而至:原先在采购原料时,都是按月、或者按年结账,这在ERP里是不被允许的;原先当一些老客户急于上货时,可以先完成交易,再签署合同,这些在ERP中也都无法实现……

一个又一个的问题不断出现,最终,原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统,落得了被弃置不用的下场。

管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。

据不完全统计表明,在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而最终失败的占50%。在实施成功的10%-20%中,大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

ERP作为规模最大,与管理捆绑最紧密的信息系统之一,实施的风险同样也是最大的,其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”,甚至拒之门外。

其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统,风险也越大,失败概率越高,其中最明显的例子就是ERP。

因此,没有良好的管理基础而去实施ERP,就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都会有倒塌的危险。

失利原因之二:拿当软件,不重视规划、培训

案例2:A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展,公司业务规模取得了一定的增长,甚至已经开始准备向海外市场发展。

面对发展需求,公司领导决定在信息化上下下功夫,争取使公司的生产、经营再上一个台阶,同时,也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。

经过一段时间对业内同行的信息化状况分析,公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP,于是,领导拍板--A公司ERP项目立即启动。

半年紧张的选型、实施,A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快,又是半年过去了,A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。

询问之下,员工们一一反应:“对ERP操作不熟悉”;“我们的ERP流程和一些业务有冲突,不够合理”;“用ERP审核原料入库,比原先用表格记录还要麻烦”……

“为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设?一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢?”A公司领导百思不得其解。

很多企业认为,实施ERP就是花钱买来一套软件系统,认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用,把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。

这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。


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