企业自身管理水平的创新与提高需要ERP

admin 2019-12-16

通过实施ERP等管理信息化工程,利用计算机的准确性、非情感性,借助网络的及时性、公众性,就可使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合,从而硬化基础管理,集成部门管理,优化战略管理,实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化,极大地提高企业的全要素生产率,提高企业的资源配置效率和竞争能力。现在我们抓供应链,抓客户关系,抓ERP,主要要抓的就是信息流,要管的是企业的神经系统。

怎样选ERP

调研表明,企业上ERP,完全靠自我开发,风险巨大。受企业资源、人才的局限,企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准,也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐,容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。

实践证明,采购通用商品软件进行适度二次开发,符合社会专业化分工协作的规律,取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源,通过学习国外企业管理软件的理念和模式,逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件,并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时,不断完善对用户的服务,从一次性卖产品转向长期卖服务,促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后12年就能收回,因此,采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。

如何建ERP

成功建成ERP系统,通常要经历以下八个步骤。

培训领导,提高认识,发现需求 由于要建的是一套新的神经系统,故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界,提高认识,统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。

培训骨干,学习经验,增长才干 由于ERP系统一经运转就不可停止,系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此,企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程,又有IT技术,能够用IT语言描述企业流程,可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

培训员工,统一认识,掌握技能 任何ERP系统,最终都得靠基层的职工来具体操作。因此,在实施ERP前,企业一定要以多种形式教育和培训职工,使之认识到信息化的重要性和必然性,统一认识,自觉学习,形成积极投身信息化工程的气氛。

战略诊断与需求分析

ERP系统建设中,企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前,应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训,又协助企业进行自我诊断,还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求,是否具有效率,从问题分析中发现和调整需求。

管理咨询与流程再造

通过诊断,明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后,可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询,设计流程再造(BRP)。在这一阶段,企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划,明确工作重点,确定实施步骤,算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。

招标采购与二次开发

通过招标,大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求,谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方,通常需要进行一定的二次开发,二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行双向位移,既尊重各个企业管理的独特性,又坚持企业管理的共性,坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。

组织实施与双轨运行

ERP不管由谁来实施,企业都应把自己的IT人员结合进去,使之尽快具备系统操作与简单维护的能力,然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后,要分模块试运行,然后进行全系统联动试运行。在试运行期间,仍要保留原有的手工管理手段,实行双轨运行一段时间,待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后,可以分模块逐步甩掉手工系统。

项目验收与效果重评

ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后,企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当,看看经BRPERP后,企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好,对顾客服务是否更加及时周到,对各种资源的配置是否更加卓有成效。

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